这次受雷诺集团邀请，参加2026 Tech World Tour Morocco，来到了雷诺位于摩洛哥丹吉尔的工厂、低碳制造现场、当地供应链企业SNOP、Tanger Med地中海港口综合体参访学习，受益匪浅。作为一家非典型欧洲车企，雷诺正在快速重新组织全球资源，尤其是把中国汽车产业能力，转化为其全球竞争力。
摩洛哥，是这个故事的现场。
中国能力，是这个故事未来的核心变量。
丹吉尔工厂：以“系统效率”取胜
雷诺在摩洛哥的工业布局始于1928年，目前摩洛哥已成为雷诺集团全球第二大生产国，2025年产量超过39万辆，其中丹吉尔工厂产量接近30万辆，是一个高度以出口为导向的全球制造节点。
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雷诺的丹吉尔工厂，并不是现在在中国常见的那种用极高自动化率、密集机器人、数字化看板来制造震撼感的现代工厂，而是另一套更务实的工业逻辑：高产能利用率、稳定生产节奏、高出口比例、低碳运营体系、顺畅物流网络，以及围绕整车制造形成的完整生态。
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在丹吉尔工厂，车辆下线之后，可以通过顺畅的铁路和物流体系进入Tanger Med港口，再装船远销欧洲及全球市场。工厂、铁路、港口、自由区、供应商网络之间的距离被大幅压缩，制造、物流和出口不再是分散环节，而是被整合成一个工厂、港口、铁路、供应商、低碳的高效率闭环协同系统，这也是雷诺集团在欧洲之外最重要的布局之一。
摩洛哥价值提升：欧洲之外的南岸制造平台
随着全球地缘政治的复杂多变，汽车产业加速向属地化（Region for Region）进行分化。摩洛哥近几年的战略价值持续攀升，在于它提供了一种特殊平衡：它不在欧洲本土，却离欧洲足够近；它成本更有弹性，却不远离目标市场；它有港口和铁路基础设施，又具备整车制造和供应链生态；它能够服务欧洲，也能辐射更广阔的国际市场。
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尤其是Tanger Med地中海港口综合体的发展，形成了港口、物流和工业平台的有效组合体。对汽车产业而言，港口不是配套设施，而是制造体系的一部分。一辆车从工厂下线，并不意味着价值链结束。它还要进入物流系统，进入港口，进入船运网络，最终抵达欧洲和全球市场。
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丹吉尔的竞争力，不只是“有比欧洲更便宜的工厂”，而是“工厂+港口+铁路+自由区+供应商+物流”的综合能力组合。
同时，雷诺在摩洛哥特别强调低碳制造。丹吉尔工厂使用超过90%的可再生能源，并采用零工业液体排放模式。这不是纸面上的ESG，而是欧洲车企海外制造基地未来必须回答的问题：如何在成本、效率、碳足迹、供应链透明度和法规适配之间取得平衡。这也是特别值得中国企业注意的地方，要进入欧洲等高地市场，ESG绝对不能只停留在口号上，必须深入实践。
作为雷诺在欧洲之外最重要的南岸制造平台，摩洛哥解决了雷诺在全球竞争中的核心问题：在哪里制造，才能兼顾成本、效率、低碳和市场距离？
futuREady：雷诺如何重组全球资源
雷诺正在从Renaulution进入futuREady。如果说Renaulution帮助雷诺完成了阶段性修复和重回竞争轨道，那么futuREady要解决的，是如何把阶段成果转化为一个可持续、面向全球的长期成功体系。
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futuREady有四个关键词：Growth Ready、Tech Ready、Excellence Ready、Trust Ready。
Growth Ready，意味着雷诺要继续推进产品攻势，到2030年推出更多全新车型，并进一步拓展欧洲以外的产品矩阵。
Tech Ready，意味着电气化、软件、数字技术、平台化架构和关键技术路线图要真正转化为客户价值，而不是简单堆叠技术概念。
Excellence Ready，意味着雷诺要在开发速度、成本效率和运营能力上进一步提速，甚至明确提出要在创新能力、成本效率与开发速度方面向中国汽车制造商看齐。
Trust Ready，指向的不只是员工、经销商和合作伙伴关系，更包括供应商体系的重构。雷诺希望与供应商建立更前置、更长期、更互信的合作关系，让供应商从项目初期就深度参与，共同推动创新、快速开发和成本优化。
这就解释了为什么在摩洛哥现场，雷诺展示的不只是工厂，而是完整生态链；也解释了为什么中国供应商会成为这次沟通和参访中的重要部分。
雷诺的新全球化，不是简单扩张，而是全球能力重组。欧洲仍然是品牌、研发、法规和产品定义中心；摩洛哥承接制造、物流和低碳平台；中国提供供应链、工程效率、智能电动技术和成本能力；印度、南美、韩国等市场则成为新增长与多能源产品验证场。
中国能力向全球：从市场变量到能力变量
过去，跨国车企谈中国战略，核心往往是市场。
在中国卖多少车，拿多少份额，如何与中国品牌竞争，是很长一段时间内跨国车企中国战略的主要命题。
但今天，雷诺对中国的理解远不止于此。
从道路上看，雷诺品牌在中国的可见度确实不高。但如果因此判断中国在雷诺全球体系中的重要性下降，可能恰恰忽略了更深层的变化。中国之于雷诺，正在从一个销售市场，变成主要的“能力来源”。
这里的能力，不只是传统意义上的低成本制造，也不只是单一零部件采购，而是覆盖智能电动供应链、电池、电驱、电控、混动和动力总成、工程开发速度、成本控制能力、快速迭代能力、软件、智能座舱、电子电气架构，以及在高强度市场竞争中形成的产品定义能力，把中国汽车产业中已经形成的能力，筛选、组织、转译，并嵌入自己的全球体系。
从目前看，雷诺用好中国能力，至少呈现出三种模式。
第一种，是以ACDC和全新纯电Twingo为代表的研发与产品开发模式。
第二种，是以吉利、HORSE浩思动力和巴西合作为代表的战略合资与产业协同模式。
第三种，是以中国供应商进入摩洛哥为代表的供应链开放与生态嵌入模式。
雷诺没有离开中国，而是在用另外的方式深度拥抱中国。
模式一：ACDC与Twingo，中国能力进入全球产品开发体系
全新纯电Twingo，是理解雷诺如何使用中国能力的关键案例。
这款车面向欧洲市场，延续的是雷诺小型车传统。但它背后的开发方式，已经不同于过去欧洲车企封闭式研发模式，在法国设计，但主要依托雷诺上海ACDC研发中心开发，并采用中国供应链资源，例如宁德时代的LFP电池，计划在斯洛文尼亚生产。更重要的是，这款纯电动小车，仅用了22个月便完成研发并推向市场，创造了雷诺历史上最快研发纪录，“中国能力”和“中国速度”功不可没。
这也充分证明，雷诺已经开始把中国智能电动汽车产业的工程效率、供应链能力和成本控制能力，真正嵌入全球车型开发之中。
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过去，欧洲车企的产品开发更多以欧洲总部为中心，中国团队承担本地适配、供应商协同和市场反馈角色。但Twingo所体现的，是一种新的全球开发逻辑：欧洲定义品牌、设计和用户价值；中国提供工程效率、供应链能力和智能电动经验；全球制造体系完成落地；最终服务欧洲市场。
这其实是一种“能力转换”。
中国市场的高强度竞争，使中国研发体系和供应链体系在开发速度、成本控制、工程响应和产品迭代方面形成了独特优势。雷诺通过ACDC这样的接口，把这些能力转化为面向欧洲市场的产品竞争力。这也是为什么雷诺在上海设立ACDC之后，近期又在杭州增设了ACDC办公室，继续加强对中国汽车技术和新兴技术的研究与引入。
上海和杭州，不只是雷诺在中国的研发坐标，也是在雷诺全球体系中连接中国智能电动产业生态的能力接口。
通过这个接口，雷诺可以更近距离地观察中国技术变化、识别中国供应链资源、导入中国工程能力，并把这些能力用到欧洲和全球产品开发中。
从这个角度看，全新纯电Twingo不是孤立车型，而是ACDC体系开始产生实质性成果的标志。它说明，中国能力不一定以中国品牌的形式出海，也可以通过全球车企的产品体系进入国际市场，成为全球车企提升产品竞争力的底层能力，这可能是全球汽车产业未来非常重要的一种“China Inside”。
模式二：吉利与HORSE，战略合资下的能力重组
如果说ACDC和全新纯电Twingo代表的是雷诺在自身产品开发层面使用中国能力，那么雷诺与吉利的合作，则代表了第二种模式：通过战略合资、平台共享和区域协同，重组面向全球市场的产业能力。
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雷诺与吉利的合作，并不是单点项目，而是逐步形成了“韩国、动力总成、巴西”三条主线。
在韩国，吉利入股雷诺韩国，双方基于吉利CMA架构开发车型，并依托雷诺韩国釜山工厂生产。雷诺大科雷傲上市后，成为雷诺韩国重要的销量支撑。这一合作的本质，是吉利输出平台和技术能力，雷诺提供本地制造、品牌和渠道资源。
在动力总成领域，双方共同推动HORSE浩思动力成立，聚焦燃油发动机、混合动力系统和变速箱等业务。放在全球汽车转型背景下看，这一平台的意义非常清晰：纯电化是方向，但不同区域的能源结构、基础设施、消费能力和政策节奏并不一致。未来相当长时间内，纯电、混动、燃油和低排放动力路线仍将并存。HORSE正是雷诺与吉利共同面向全球市场构建多能源动力解决方案的平台。
在巴西，双方合作进一步延伸到区域市场。吉利可以借助雷诺在巴西的工厂产能和经销网络，降低进入拉美市场的门槛；雷诺则可以借助吉利的平台和新能源产品能力，丰富其在巴西及南美市场的产品组合。
这是一种典型的“技术—资本—市场”三维合作。对雷诺来说，吉利合作提供的不是单一供应商能力，而是一套产业平台能力：动力总成、成本效率、工程经验和新兴市场产品能力，都可以通过合资与区域协同嵌入雷诺全球体系。
模式三：中国供应商进入雷诺体系，开放供应链形成鲶鱼效应
雷诺使用中国能力的第三种方式，体现在供应链体系。
在我们出发前的沟通会中，雷诺特别安排了中国供应商伙伴分享，包括南阳淅减、锦州锦恒、上海电驱动等企业，覆盖减震器、智能悬架、被动安全、电驱动系统等领域。
这些企业都在近两年跟随雷诺的脚步进入了摩洛哥，落地建厂建厂，融入雷诺的全球制造核心网络。
这种路径对中国供应商非常有价值。
首先，有了链主项目牵引，供应商不是盲目出海，而是在明确客户需求和项目机会下进入海外市场。而去摩洛哥，有生态平台承接，当地本身有整车工厂、Tanger Med港口、自由区、物流体系和供应商生态，供应商不是孤立落地。而雷诺在项目初期协助供应商了解投资环境，对接当地政府、园区和供应链资源，推动属地化能力建设，也让供应商的出海走的更顺，效率更高，速度更快。
此外，雷诺加速引入中国供应商，并不只是为了降低成本，还能激发雷诺全球供应链全品类的“鲶鱼效应”。
欧洲传统供应链体系成熟、稳定，但也容易形成固化的成本结构、响应节奏和合作关系。中国供应商进入之后，带来的不只是价格压力，更是一种产业效率冲击。这种效率冲击体现在更快报价、更快开发、更强工程响应、更强成本敏感度、更灵活的客户服务，以及更成熟的智能电动供应链能力。
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这些能力，来自中国市场过去几年高强度竞争的训练。
在中国，供应商面对的是极快的产品迭代节奏、极高的成本压力、极短的开发周期和极强的客户响应要求。能够在这样的环境中成长起来的供应商，天然具备更强的工程速度和成本效率。当这些能力进入雷诺全球供应链体系，雷诺获得的不只是新的供应商选择，而是新的供应链活力。
从这个意义上说，摩洛哥项目对雷诺和中国供应商都有样本价值。
对雷诺来说，它通过摩洛哥平台，把中国供应链能力导入欧洲之外的制造体系，增强全球产品竞争力。
对中国供应商来说，它们通过雷诺这样的全球链主，进入更大的国际产业网络。
这正是中国汽车产业生态出海正在进入的新阶段：从整车出口，到供应链出海；从产品出海，到能力出海；从单个企业出海，到产业生态出海。
从摩洛哥看新全球化：中国正在成为全球汽车核心能力池
过去很长时间里，全球企业使用中国资源，主要有两种方式。
一种，是把中国作为制造基地。中国承担生产、加工、出口和成本控制角色。
另一种，是把中国作为市场。跨国企业把产品带到中国，在中国销售、竞争、增长。
但今天，第三种方式正在出现。
中国不只是制造基地，也不只是销售市场，而是一个全球能力来源。这里的“中国资源”，已经不只是便宜劳动力和大规模产能，而是更完整的产业链、更快的工程响应、更高效的供应体系、更强的成本控制、更成熟的电动化和智能化能力，以及在高强度市场竞争中锻炼出来的产品迭代能力。对全球企业来说，真正的问题已经不只是“要不要进入中国市场”，而是如何把中国形成的产业能力，重新嵌入自己的全球网络。
雷诺在中国和摩洛哥的产业实践，正是这种逻辑的典型样本。
在这个体系里，欧洲仍然是雷诺的品牌、研发、法规和产品定义中心；摩洛哥承担的是欧洲之外的制造、出口、低碳和供应链平台角色；中国提供的是供应链效率、工程开发速度、电动化能力、成本控制和智能化经验；而拉美、北非、中东、印度、东南亚等新兴市场，则成为雷诺多能源、多产品、多价格带战略的应用场景。
换句话说，雷诺需要的不是一个单一中心化体系，而是一个更灵活的多节点全球网络。
欧洲定义方向，摩洛哥承接制造，中国提供能力，新兴市场验证增长。
雷诺并不是简单把中国供应商当作低成本替代方案，而是在推动中国供应链、中国工程能力和中国智能电动经验，通过摩洛哥这样的关键制造节点，进入其全球体系。
中国供应链原本形成于中国市场的高强度竞争环境中，通过雷诺的组织、摩洛哥的平台和欧洲市场的需求，它被成功嵌入了雷诺在中国以外市场的产品竞争力。
这对其他全球企业也有启发。
未来，真正会用好中国资源的全球企业，不一定是那些只在中国卖得好的企业，而是那些能够把中国供应链、中国工程能力、中国电动化能力和中国效率嵌入全球体系的企业。
中国之于全球企业，正在从“市场”和“工厂”，进一步变成全球汽车产业的核心“能力池”。这些在过去十年炼狱般竞争中积累的产业能力，未来不再只服务中国市场，也不只服务中国品牌。它正在通过跨国车企、全球供应链、海外制造基地和区域市场，被重新配置到世界汽车产业的不同节点之中。
未来全球汽车产业的竞争，不只是某一个品牌、某一款车、某一个市场的竞争，而是全球能力配置能力的竞争。
谁能更早识别、组织、转化和全球化这些中国能力，谁就有可能在新的产业竞争中获得更大的空间和可能。
